什么是目標(biāo)-手段鏈
組織中的上下級共同制定目標(biāo)，所以目標(biāo)的實現(xiàn)者也是目標(biāo)的制定者。
在確定目標(biāo)的過程中，首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門甚至單個員工的目標(biāo)。
上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的-手段”的關(guān)系，上級目標(biāo)需要通過下級一定手段來實現(xiàn)。
用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，從而形成一個“目標(biāo)-手段”鏈。
目標(biāo)-手段鏈的舉例分析
例：一個商業(yè)性組織。
組織的高層主管一旦制定某個操作目標(biāo)之后，這個目標(biāo)又細(xì)分為許多小目標(biāo)，由組織內(nèi)各層的屬員分別執(zhí)行，組織內(nèi)部每一層屬員所執(zhí)行的，都是頂頭上司定下來的目標(biāo)，而每層屬員又設(shè)立一些目標(biāo)讓下一層執(zhí)行，而他們所設(shè)立的這些由下一層屬員來執(zhí)行的目標(biāo)，正是達(dá)到他們上司所決定的目標(biāo)的手段。
所以，在組織的程序里，每一層所設(shè)的對下一層講是目標(biāo)，對上一層講是手段，各層所設(shè)目標(biāo)連起來就是一條目標(biāo)鏈，除一頭一尾外，其余各節(jié)本身既是目標(biāo)，又是手段，鏈頭是組織目標(biāo)，尾是最低層屬員從上級接到的工作指示。
我們最容易犯的錯誤是營銷戰(zhàn)略計劃、執(zhí)行計劃和操作計劃相互脫節(jié)，要避免這個現(xiàn)象的發(fā)生，需要用“目標(biāo)－手段”鏈來規(guī)劃整個計劃，使之成為有機的體系。
手段是為目標(biāo)服務(wù)的，下一層級的目標(biāo)是這一層級的手段，把各個層級的“目標(biāo)－手段”串聯(lián)起來就構(gòu)成一條“目標(biāo)－手段”鏈。目標(biāo)的制定要符合SMART 標(biāo)準(zhǔn)：SMART是以下五個詞的簡稱，特定的（specific）、可測量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、現(xiàn)實可行的（realistic）、時間相關(guān)的（time related）。
比如，一個家電企業(yè)這一年度的總的目標(biāo)是“銷售收入比上年增長 15%，完成銷售額118億，市場占有率提高5%，達(dá)到25%，應(yīng)收賬款控制在5%以內(nèi)，回款率95%以上，營銷費用控制在銷售額的20%”。
這樣的目標(biāo)制定出來，那么就要分析銷售增長的源泉是什么？增長的源泉來自于兩個方面，一個是市場的自然增長，另外一個是搶奪競爭對手的市場。
要實現(xiàn)這樣的增長需要什么手段？在老產(chǎn)品增長乏力的情況下，是否可以利用新品搶占市場？是否可以通過營銷網(wǎng)絡(luò)延伸來實現(xiàn)增長？
一般企業(yè)的營銷費用每一年占銷售額的比例基本是持平的，那么營銷費用的增長比例與銷售額的增長比例是一致的，我們就可以根據(jù)上一年度的營銷費用的執(zhí)行情況，合理地規(guī)劃下一年度的營銷費用。這樣在各個營銷項目的用度上不至于太離譜。
那么這一年度的任務(wù)可以是：“有50個新品上市，達(dá)到銷售額10億；營銷渠道重心向下移，開發(fā)縣級市場；把銷售隊伍擴大到500 人，成立分公司；規(guī)劃合理的產(chǎn)品線組合和銷售政策。”
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